El papel del líder. Reacción ante una crisis

Con lo que se ha escrito sobre el manejo de crisis en el quehacer cotidiano de las empresas podrían llenarse varias piscinas con tinta. Pero los ejercicios téoricos son una cosa y las dificultades que plantea imprevistamente la realidad son otra bien distinta. Todo gerente que se ha visto inmerso en un proceso de este tipo, sabe muy bien lo que significa la irrupción de una crisis.
Por Miguel Angel Diez


Más allá del plan especial que se desempolva de apuro, y de las instrucciones escritas que se distribuyen, importa la percepción, la actitud y la decisión del líder de la empresa. Sea él o no, el principal comunicador, el vocero de la compañía.
Abundan los casos para demostrarlo. En la década de los 70, primera crisis petrolera mundial, una empresa refinadora fue acusada de demorar los barcos que llegaban a Estados Unidos con el crudo, para esperar que con la demora aumentara más el precio. De nada sirvió que los guardacostas declararan que no había tanqueros anclados fuera de los puertos. El rumor revivía cada día de manera distinta. Al final, el vicepresidente de Relaciones Públicas de la firma –nunca se supo si con pleno apoyo de la cúpula de la empresa– convocó a una conferencia de prensa para “revelar toda la verdad” sobre el tema. Docenas de periodistas llegaron a la cita y fueron embarcados en helicópteros que se dedicaron a sobrevolar todos los puertos atlánticos, necesario destino de los supuestos tanqueros. Ningún periodista vio nada, y ese día el rumor fue enterrado definitivamente.
En los 80, en Inglaterra, el agua mineral Perrier debió admitir que en algunas botellas se habían detectado vestigios del detergente con que se las lavaba. El agua, como la leche, son sinónimos de pureza y nada debe contaminarlas. La empresa tuvo reflejos fulminantes: ordenó –en un operativo logístico memorable– el retiro de todas las existencias en las góndolas de los supermercados (con amplia cobertura televisiva). Todas esas botellas fueron colocadas en una explanada, y a la vista de los periodistas –y en especial de sus cámaras– fueron trituradas por motoniveladoras que no pararon hasta obtener puré de vidrio. Es decir, no retiraron las botellas para vaciarlas, limpiarlas bien y cargarlas otra vez. Por varias semanas –mientras se fabricaban nuevas botellas– no se consiguió agua de la marca, lo que provocó pérdidas por ausencia de ventas. Pero cuando las nuevas partidas volvieron a los supermercados, nadie hablaba ya de la inoportuna contaminación.


Hace pocos días, hubo un caso reciente –aunque de menores proporciones– en nuestro país. Una partida de leche en sachet de La Serenísima tenía vestigios del agua oxigenada con que se esterilizan los envases. Normalmente, esa presencia se evapora con la aplicación de calor. Unos segundos que falló el secador de la línea de carga, produjo un lote con algunas anomalías. Sus efectos podrían haber pasado desapercibidos, ya que salvo algún levísimo cambio de color y sabor, nada era demasiado perceptible. Pero el fuerte liderazgo de Pascual Mastellone tomó el timón y ordenó el retiro de toda esa partida y la publicación de lo sucedido en medios de comunicación.


Pocos días antes, había ocurrido en el mundo y aquí también, el caso de Mattel, el fabricante de juguetes que debió retirar 21 millones de unidades por riesgo para los niños que jugaran con esos productos. Un poco después se supo que tres millones de juguetes tenían pintura con exceso de plomo, y nociva por tanto, aplicada en fábricas chinas. La estrategia inicial de Mattel fue adjudicar total responsabilidad a las factorías chinas (en principio, un buen chivo expiatorio). Pero cuando quedó en claro que los otros 18 millones de juguetes recogidos lo fueron por problemas de diseño imputables a la marca, las cosas cambiaron. Mattel debió pedir una humillante disculpa ante el Gobierno chino, quien se ocupó de que el acto tuviera tanta cobertura global como las primeras declaraciones de Mattel. Ahora se verá el próximo paso de la firma juguetera ya que su capacidad para superar la crisis está todavía pendiente de ulteriores desarrollos.


Las crisis, por lo general, suelen ser imprevistas (aunque a veces no se leyeron a tiempo las señales). Nunca la gestión empresarial es puesta a prueba con más crudeza que en una situación de crisis, porque –ante objetivos inmediatos– lo que se decida hacer y dejar de hacer tendrá resultados también inmediatos pero con consecuencias de largo alcance. Pero además, la crisis debe morir, debe desaparecer en forma perentoria. Cuanto más se arrastra, más erosiona una marca.